2020年7月17日 星期五
從【修昔底德陷阱】看中美南海對峙
2007年4月8日 星期日
孫子兵法始計篇 成功管理者具有五德
孫子兵法始計篇 成功管理者具有五德
喬偉
早期對於優秀管理者所應具備能力之探討,多從管理者個人特質出發。例如Greenwalt就曾指出好的管理者取決於其能否促使組織成員彼此合作一致,成為和諧的整體;再如領導理論中領導者特質理論(Trait Theory)亦是以此為立論基礎。不過,近年來,也有許多探討捨棄這種條件說,而著重管理技能的歸納,Katz即是一例。他認為管理者技能包含下列各項:
(一)技術性能力(Technical Skills):通常指應用於作業或業務上的知識及經驗,管理者不一定為此方面之專家,但若能具相關技術能力,往往可加速組織內部成員間的溝通。一般而言,基層主管所需之技術能力較多;反之,高層主管較不需純熟之技術性能力。
(二)人際關係能力(Human Skills):即管理者溝通及領導能力。組織內中層主管尤重此項能力,俾能善加處理及利用上司、同儕和部屬間的關係,使組織和諧運作達成預期目標。
(三)觀念化能力(Conceptual Skills):意指將複雜事物簡化及抽象化之能力。主要依賴管理者本身具有的思考及應變能力,此項能力對各階層之管理者極重要,惟因高層管理者面對之問題複雜性及困難度皆較高,且非例行性,所以這方面的能力格外重要。
孫子兵法十三篇,以「始計篇」為首,本篇主要內容在論述國家整體戰鬥力的評估。其中提到,成功的管理者需具有「智信仁勇嚴」五德。「智」是有經營企業的謀略,了解商場的動態,也有長遠眼光;「信」是對員工及消費者講求信用;「仁」是能照顧員工、服務顧客;「勇」是勇於創新,在冷靜分析市場狀況後,以拓展事業的雄心,做出具有見識魄力的決策;「嚴」是對員工合理而嚴謹的要求、對產品服務則重視品質管理。孫子所謂良將,具備的才能是「智、信、仁、勇、嚴」五德,其實這裡即是指「管理者技能」,兩者相關處,可用下圖表示:
「觀念化能力」又稱為「抽象化能力」,係將複雜的資訊及問題,經過管理者的吸收組織,再予以重組及簡化的能力,而「智」即為所指。至於「勇」,個人認為,由於管理者必需冷靜分析市場狀況,並勇於創新,因此所具備的能力係屬於高階管理者所具有的「觀念化能力」。「人際關係能力」是管理者在待人處事上所具備的各種溝通、協調、領導、用人等能力,這些都和人有密切的相關;而「信」、「仁」正是和人際關係的處世哲學有很大關聯,從這兩字都是人字旁也可得到相同的概念。「專業技術能力」和「嚴」有關,因為「嚴」也是對產品服務及品質管理的要求。
【2002-02-18/經濟日報/36版/副刊企管】
從孫子兵法看目標管理,在謀攻篇、用間篇等都有精闢論點
目標管理 上下同心 績效向上衝
從孫子兵法看目標管理,在謀攻篇、用間篇等都有精闢論點……
文/喬偉
目標管理(Management By Objec-tives, MBO)的重點在於將整體的組織目標,轉換成各單位及成員的特定目標。即使用一套往下傳達的程序,形成架構性的目標體系。當組織的整體性目標轉換成事業部和各部門的特定目標,平行單位各自的目標便不致發生衝突,而且都支持上一層級的目標。同理,部門成員也須對所屬單位有特定貢獻。若個人達成目標,其部門目標也能達成,整體性目標亦將實現。管理四要素 目標管理的四個要素~目標特定性、參與管理、明確的期間、績效回饋 一、目標特定性 MBO的目標對期望完成的事項須有明確的說明。有一著名的目標設定理論,主張「明確及被接受的困難目標,對員工具有較高的激勵效果,也能提升其工作滿意度,進而達到增進個人和組織績效的目的」。所以目標管理的基礎之一就是「明確及被組織成員所接受的目標」。二、參與式管理 管理學派中的行為學派認為,當主管給予員工對其相關問題有參與機會時,會使其工作士氣及滿意度上升,更有助於提高決策品質,因此有「參與式管理」的提出。三、明確的期間 每個目標都有明確的達成期限,主管與部屬必須定期追蹤分析個人及部門目標的執行情況,以做為績效評核及下次目標擬定的依據。好的目標亦須具有四個特性:可達成性、可衡量、具有可承諾的期間及績效報酬。其中第三項,指的卻是管理者對目標必須切合實際並且能夠在承諾的期間內激發出眾人共同努力的動力。四、績效回饋 在朝向目標的達成過程中,會不斷有回饋產生,而管理者必須定期做評估的工作,使得組織成員的行動得以調整修正。而且,實地目標管理時,需要給予定期之增強作用,即健全的獎勵制度。適當授權發揮組織功能
知可以戰與不可以戰者勝、識眾寡人用者勝、將能而君不御者勝。/謀攻篇 目標管理,除了前述四個特性,還有一個重要的基礎——在授權,這也是參與式管理的關鍵之一。謀攻篇:「知可以戰與不可以戰者勝:識眾寡之用者勝;上下同欲者勝;以虞待不虞者勝;將能而君不御者勝。此五者,知勝之道也。」如果員工的能力足以勝任,適當的授權是充分發揮組織功能與效率的重要關鍵,即將能而君不御者勝。管理者如果過度干預作業層次的運作,容易產生孫子在該篇中提到所謂「縻軍」~該進不進,該退不退。「惑軍」~軍令干預軍政系統、及「疑軍」~軍政干預軍令系統三種弊端(後兩者即直線人員和幕僚人員的職權互相干擾,違反指揮統一原則),嚴重時更影響了決策的良機,導致經營上的危機。知勝之道,除了最後一項直接提到授權可做為知道兩軍勝負的關鍵之外,「知可與戰者與不可以戰者」亦或可提供目標設定時的「目標可達成性」之參考;「識眾寡之用」則是因為管理者透過授權擴大了管理控制幅度,這不僅能使管理者集中精力時間於更重要的事務,也同時可以使有績效的成員獲得獎勵及升遷機會,為組織發掘及培育人才。透過獎懲強化績效 愛爵祿百金,不知敵之情者,不仁之至也,非人之將也。 /用間篇 孫子認為,如果吝惜官位的賞賜與金錢的酬勞而不雇用間諜刺探敵情,掌握敵軍動向,這種主將,可說是不仁之至,絕非輔佐國君爭取勝利的良將。在此也可提供實行目標管理時,鼓勵員工參與並提供建言的手段,甚且可在績效評核階段時做為「正增強」類型的強化工具。屈諸侯者以害,役諸侯者以業, 趨諸侯者以利。 /九變篇 績效獎金只是「趨諸侯以利」,九變篇還提到「屈諸侯以害」,這也是激勵的方式,可做為績效控制的參考之一(即負強化→透過懲罰降低組織不希望其成員發生的行為)。「役諸侯以業」則和目標設定時,必須是員工所接受的目標之主張相關,因為要使員工願意參與貢獻一己之力,則要其對賦予的目標和任務產生認同感,參與管理的用意即在於此。這個「業」,如不為員工接受,不僅無法發揮役使和控制的功用,更遑論達到激勵員工的效果。得車十乘以上,賞其先得者。 /作戰篇 「殺敵者,怒也;取敵之利者,貨也。故車戰,得車十乘以上,賞其先得者,而更其旌旗,車雜而乘之,卒善而養之,是謂勝敵而益強」。這段話雖只提到一個重要的戰術——務食於敵,即作戰時要善於利用敵人的物資,但背後「勝敵益強」的策略意涵卻是相當豐富。首先是激勵的作用。車戰獎勵有戰功者的方式,以企業經營角度來看,最直接的例子就是銷售人員的績效獎勵,實施目標管理也是同樣的道理。論功行賞的目的就是鼓勵員工爭取更高的績效,或是以最低成本、最短時間達成目標。同理,目標管理實施績效獎勵也可應用這樣的團隊激勵手段,不論是實質財務上的獎金,或是公開宣傳表揚的精神鼓勵,都是可以靈活運用的方式。其次,這種將敵方戰車和兵卒納入我軍為我所用的作法,也有心理戰的意味。不過有一個重要前提,就是我方要能善待降卒降將,即「卒善而養之」。如果企業透過挖角的方式取得優秀的人才,則應提供優渥的誘因,以提升其忠誠度,不過績效考核仍要以公平為原則。雙向溝通取得共識
視卒如嬰兒,故可與之赴深溪;視卒如愛子,故可與之俱死。/地形篇 由於目標管理鼓勵組織成員的互相溝通,尤其是在目標設定的過程中,這種縱向及橫向的雙向溝通更是必要,如果上司和下屬原本的關係惡劣,不能和衷共懠,目標管理就不易透過磋商程序以獲得共識的良好目標。地形篇:「視卒如嬰兒,故可與之赴深溪;視卒如愛子,故可與之俱死。厚而不能使,愛而不能令,亂而不能治,譬若驕子,不可用也。」這段話點明了上下關係的微妙之處,孫子以驕子譬喻,可見雖然其主張領導者應能知兵愛兵,但也不能鄉愿到讓部屬爬到頭頂。另外,從此也可明瞭孫子主張的領導方式和「仁慈權威」管理是相同的,都是將下屬視為子女,屬於第二系統,並不是參與式管理的第三或第四系統,或許這是因為中國傳統的管理思想仍是以權威式管理為主。孫子提出這種符合人性的帶兵哲學,強調「兵士」這項資源的重要性。組織氣氛的和諧對實施目標管理也有正面加乘的作用,身為一個現代企業的經理人,必須能與部屬同甘共苦,信任他、照顧他,如此他才會對你忠誠,為了目標及任務出生入死在所不惜,而這也是一個領導者所必須努力追求的最高境界。組織文化凝聚員工向心力 道天地將法。 /始計篇 孫子兵法始計篇提到:「兵者,國之大事,死生之地,存亡之道,不可不察也。故經之以五事,校之以計,而索其情。一曰道、二曰天、三曰地、四曰將、五曰法。道者,令民與上同意,可與之死,可與之生,而不畏危也……將者,智、信、仁、勇、嚴也」。其中的「道」便是優良的企業文化。面對企業競爭可以從上列五件事去經略,並和對手比較孰強孰弱,五事之首便是企業文化,如果企業文化無法落實於整個組織內,這種企業的體質必定虛弱不堪一擊,因為根本無法凝聚員工的向心力,「道者,令民與上同意,可與之死,可與之生,而不畏危也」。 另外,好的管理者,必須具備的特質便是「智信仁勇嚴」。「仁」的道理和上述參與式管理提到「視卒如嬰兒,故可與之赴深溪;視卒如愛子,故可與之俱死」的觀念是相通的,如果是上下交惡的組織文化,目標管理怎麼可能成功?企業又如何和別人競爭?
【2002-04-12/經濟日報/40版/副刊企管】
《決勝標竿》擬訂成功策略的5大法則
[工商時報] 2003/12/02
《決勝標竿》擬訂成功策略的5大法則 【喬偉】
孫子兵法是一本討論戰略戰術的兵學著作,但也相當適合應用在商業經營領域,其中謀攻篇中提到的5個競爭法則,有助於經營者提高勝利的機會。
《孫子兵法》共13篇,又名《孫子》或《孫武子13篇》,分別為始計、作戰、謀攻、軍形、兵勢、虛實、軍爭、九變、行軍、地形、九地、火攻、用間,共6千餘字,是孫武於公元前512年(春秋末年) 所完成的,它是一本探討戰爭原理以及戰略戰術的兵學著作。
古今中外關於孫子的研究和著述,不論是軍事領域或商業經營、政治外交、談判、心理等非軍事領域,都相當豐富。孫子在「謀攻篇」提到的5個判斷成功競爭的法則,而這5個法則也正是提高策略競爭勝利的方法。
謀攻篇提到:「知勝者有五:知可以戰與不可以戰者勝,識眾寡之用者勝,上下同欲者勝,以虞待不虞者勝,將能而君不御者勝。此五者,知勝之道也。」
從現代策略管理的角度解讀孫子這段話,就是指在策劃競爭時欲提高勝利之機會,第一必須了解情勢及客觀條件是否能夠和策略相符,即策略規劃前應能詳盡對內外在環境做好SWOT分析,以了解甚至預測市場需求缺口及敵我雙方優劣所在;而策略目標亦應能掌握相關環境趨勢之發展,提供滿足既有或未來潛在顧客需求的價值。所以未被滿足的顧客需求缺口,永遠是企業的最佳機會。
第二項提高勝利機會的方法即「資源」的善用。雖然具有充裕的資源,在投資上能使公司處於戰略上的優勢,但並不一定能增加決策的品質,因為不用為資源煩惱,在各方面投資下注,雖有承受多次失敗的本錢,但往往犧牲了有節制、有創意的策略思考。若企業不具備善用資源的能耐,不懂得如何以較少的資源達到更大的成果,而採盲目投資的策略,這不僅完全沒有好處,甚至可能為公司帶來災難。
換言之,資源有限不必然會妨礙企業爭取領導地位,資源富饒亦不能保證永享領導地位,如何善用資源,有效地將資源集中於策略目標,有效累積、整合及保存資源,才是真正的關鍵。
第三,策略領導者應具備使部屬成為道同志合的領導行為,並教勉部屬志於道,使部屬與領導者成為同志,並建立生死與共的關係。事實上,「始計篇」所提「道者,令民與上同意,可與之死,可與之生,而不畏危也」的企業文化,其實和「謀攻篇」中「上下同欲」的領導行為是一致的,因為企業文化所塑造的價值觀會直接影響管理者對待部屬的領導與激勵行為。
第四,企業面對機會,如果無法透過資源的轉換,提供掌握機會所需的競爭優勢,對企業本身策略目標的達成是毫無幫助的。因此為了不輕易放棄機會,必須平時就做好核心資源的建構蓄積,待機會來臨時,便能有效運用資源進而達到策略目標。「以虞待不虞」,除了平時核心資源蓄積的意義外,亦可從卡位觀點來詮釋。所謂卡到好的位置,應該像是軍事戰略上的制高點,從兵家的觀點來看,自然是必爭之地,如果能預先透過策略作為搶佔,自然能得到較高的競爭優勢,提高勝算。
最後一項知勝之道便是奠基於專業的授權。這種授權是來自專業的分工及對專業人才本身的尊重。好的策略領導者必須能夠確實、有效、合理、即時、適當及開明地授權,且能夠鼓勵組織成員提升自我、勇於承擔責任,並有判斷決策的能力,共同帶領團隊執行策略,達成目標及創造更高績效。
2007年3月2日 星期五
心得分享--讀孫子兵法做經營管理
2005/06/16 工商時報/經營知識/31版 喬偉
《孫子兵法》不僅是應用於軍事上的戰略兵書,它其實更是一部策略著作。書中論及的戰略、戰術原則,在今日的經營管理也可以應用。
《孫子兵法》的第1篇開宗明義提到道、天、地、將、法等「五事」,運用到經營面來看,正是企業經營的5大構面。
●道:和現代企業組織經營中提到的組織文化是相通的。
組織文化是組織內部的指導性思想,它不僅反映出組織經營層面的管理或競爭價值觀;也是組織成員觀念、行為、態度、意志、風格的綜合表現。組織文化從內在根本上規範組織的活動、加強成員的向心凝聚力,甚至有助於化解矛盾衝突,促進內部的溝通及團結統一,提升組織對周圍環境的感應力、適應力和變革力。
●天:就是產業吸引力及為了掌握吸引力所需考慮的策略時機。
產業先天獲利能力是決定企業獲利能力的首要因素,且產業吸引力會隨時間而消長,所以當然必須針對產業、技術及市場趨勢發展,考慮適當的策略時機。
●地:指企業組織在市場或產業中所處的地位和位置。
對企業而言,在產業市場中找到能型塑獨佔優勢的地位,才是超額利潤的主要來源,企業組織應在產業結構中卡到較佳的位置。這個較佳的位置,也就是企業組織經營的「利基」所在。
●將:指的是優秀的管理人才。
管理者的能力的確是公司組織重要的資源。管理者扮演的角色之一,就是對部屬提供策略性領導(strategic leadership)。策略性領導意指對於企業組織的願景,能夠清晰表達,並且具有鼓勵他人接受此願景的能力。而孫子兵法中的「智、信、仁、勇、嚴」則可視為策略性領導者所具備的特質。
●法:即組織結構、規章制度、職權職責劃分、指揮體系運作、人事財務、後勤供應鏈管理等。這些都是資源管理理論中所談的組織應具備的能力。
以上5個要素中「道、將、法」為組織內部的經營條件,「天、地」則屬於企業所處的環境條件。綜合內外有利因素後,接著便應採取造勢策略,將競爭對手或利害關係團體導向有利於我的方向發展。
孫子兵法與經營管理-速度決定勝負/資源管理的觀點
和大家分享以下我對孫子兵法的心得體悟
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對資訊、通訊等產品技術生命周期較短的科技業來說,速度是決勝的關鍵。孫子兵法第二篇作戰篇談的便是如何在「速度」決勝的前提下,做好資源儲備與運用。
近來由於競爭壓力加劇,時間已成為創造優勢的「策略性資源」之一。加上商機稍縱即逝,企業須在最短時間內重組資源,才能滿足市場快速開合的需求缺口。
資源儲備三形式
資源儲備的策略形式有三種,一為「內部組織型」,營運所需的資源由組織內部自行生產,亦即孫子兵法所謂的「取用於國」;二為「市場交換型」,即從公開市場或競爭環境購得或取得資源;三為透過長期往來合作夥伴的「網路型」。
後兩者從外部環境取得所需資源,可對應作戰篇「因糧於敵」的觀念。「作戰篇」雖主張初期作戰的軍需物資由本國動員(取用於國),但後續則應透過戰地動員取得所需資源(因糧於敵)。如此,才能在最短時間內滿足前線作戰軍需。
從全球化競爭角度來看企業資源取得策略。全球化趨勢使得決策者必須從全球的角度思考企業整體布局,而不是將市場或供應源局限於本土。全球化有許多潛在利益,其中一項便是取得區位的優勢,以降低產品與服務成本。例如有些國家的人力資源、原物料,甚至募集資金的成本較低,若在該地設廠,可以取得相對的成本優勢,也可避免因為資源供應集中於母國所造成的資源僵固風險。
放大格局找資源
「作戰篇」闡述的就是興戰前的資源準備策略。其中提到的「因糧於敵」和「取敵之利者,貨也」,意思相同,也是全篇的核心所在。也就是說從敵人取得的戰利品,可做為我方的貨品,用來供給後勤;這可延伸思考為,企業從國內外競爭環境取得資源,以茲運用。
實務上,企業運用資源的策略思考方向之一,就是所謂的多角化策略。多角化手段通常包括公司自行成長、透過外部併購。企業進行併購不外乎為了增加市場力量、克服進入新產業或新市場的障礙、降低新產品開發成本、併購風險比自行創業低、更快進入市場、取得不熟悉領域的能耐。這些不僅適用國內市場競爭的資源管理策略,也可運用於國際競爭的資源統治策略,只是一般管理者不知道,他們在不知不覺中已成為孫子教義派。
【2005-07-31/經濟日報/C7版/知識報】
